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新疆35选7重号走势图: MatchU碼尚創業的逆襲之路

2019年05月23日 17:28

新疆25选7玩法 www.kabrh.com 公司規模擴大后,需要管理團隊將更多精力投入到組織文化建設,而不是具體的業務細節之中。管理層關注的焦點由如何解決問題,轉變為怎樣幫助團隊成員保持比較高的全局觀,幫助他們獲得足夠的能力和資源去解決問題。

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那是MatchU碼尚團隊創業以來最為艱難的一段時間。

2017年中公司遭遇一次勞動仲裁,官司伴隨一場人事風波,業務團隊9個人,除了聯合創始人兼COO劉祥之外全部離職,一切只能重新起步。

公司的錢也眼看就要花完了,幾位創始人把自己信用卡的額度提高,也嘗試著聯系貸款,準備隨時背上債務填補團隊開銷。

MatchU碼尚創始人兼CEO錢寶祥、聯合創始人兼COO劉祥和聯合創始人兼CPO蔚馨一起去杭州找一家電商巨頭談合作。對方也上線了服裝定制產品,在合作談判中態度非常強勢,讓三人感受到不小的壓力。

團隊有問題,錢快花完了,外面又有巨頭虎視眈眈?!拔頤塹筆本馱諳?,如果公司最后只剩我們幾個人,還能不能運轉下去?!蔽弟八?。

不斷試錯找對方向

2017年年初,MatchU碼尚團隊剛剛體會到數據增長的興奮感。

3月的一天,蔚馨對著后臺數據頁面刷新了一個多小時,盯著交易額數據從9萬多元跳到了10萬元。

現在回憶起來那是讓她非常激動的里程碑時刻,當時團隊中大部分創始成員都還是上海交通大學在讀或者剛畢業的學生,月收入10萬元的成績已經足夠讓他們驚喜。

那時,團隊剛剛開始轉型做襯衫定制。隨后,團隊相繼迎來單日銷售額破1萬元,月銷售額破30萬元的成績,數據增長意味著他們找到了正確方向。

對于錢寶祥來說,盡管還沒有研究生畢業,這已經是他嘗試的第五個創業方向了。

當年創投圈很流行的一個詞是“痛點”,錢寶祥和劉祥分析服裝行業有什么痛點,他們找到的第一個痛點是搭配。

2016年,圍繞著搭配,團隊先后嘗試了兩個方向。男生不會搭配,女生會搭配,最早做的“美麗搭配”項目就是把女生搭配好的方案推薦給男生購買。結果落地的時候發現,愿意花精力搭配男裝的女生并不多,搭配出來的方案也并不專業。

之后團隊做“Hi Morning”則是每天早上根據天氣情況,這為用戶推薦適合的搭配方案,很難觸發消費者的購買行為。

這個過程中,因為涉及到商品供應鏈,團隊開始深入接觸服裝行業的從業者,逐漸認識到服裝行業最大的痛點不是搭配,而是庫存。

2016年上半年,A股40家上市服裝企業期末存貨總量為348.5億元,這一數據達到凈利潤的7倍有余。烯牛數據顯示,2016年年末,服裝行業庫存比年初增減率高達70.9%。當時一位服裝企業高管曾表示,服裝企業消化這些庫存至少需要3年時間。

2012年起,服裝零售行業爆發了全面的庫存?;?。人口紅利觸達天花板,高速增長難以為繼,但企業的經營思路仍停留在規?;┱諾墓咝?。一邊消費需求的增速已經放緩,另一邊還想著開店、生產、跑馬圈地,兩者沖突導致的庫存積壓問題一直延續到近兩年仍未完全解決。

對于服裝品牌來說,有兩種模式可以從根本上解決庫存的問題。一種是SPA模式,例如H&M、Zara等國際品牌,把策劃、生產、銷售全部抓在手里,通過垂直縱向整合打通行業鏈條,從而實現對整個產業鏈的高效管理。

另一種是C2M(Customer-to-Manufactory,顧客對工廠),簡單來說就是用戶訂多少,工廠就生產多少。定制便屬于這種模式。

2016年年底,團隊開始嘗試利用AI技術打造在線定制平臺。直到這里,MatchU碼尚團隊才算是找到了靠譜的創業方向。

他們對于痛點的理解,一開始只局限于消費者的角度,后來慢慢扎進行業里面,站在整個產業鏈的視角思考生意的本質,才終于撥云見日。

即便是找到了靠譜的方向,團隊在切入點的選擇上還是出現了失誤。

最初團隊選擇的切入點是西裝,一邊在線上做信息流廣告的投放,一邊在校園里面向金融、法律等專業的學生推廣。

市場反饋的結果讓大家心灰意冷,無論線上還是線下,西裝都很難賣得出去。

信息流廣告沒辦法跳轉到購買頁面,只能先留客戶資料,所以當時MatchU碼尚有一名客服專門負責用微信聯系用戶。

在操作中團隊明顯感受到用戶并不信任這種AI量體的模式,需要客服費勁口舌去解釋MatchU碼尚是怎么計算尺碼的,通常一串話解釋完了,用戶也不再回信了。

某天工作結束后,團隊一起去吃燒烤,席間一個人弄臟了襯衫,他隨口說了一句,晚上回去要換一件,如果洗不干凈,可能要再買新的了。

這句話一下子點醒了在座的幾個人,他們突然意識到,襯衫對于商務男士來說是一個巨大的消耗品。當即大家商量決定以襯衫作為切入點,試試市場的反饋如何。

第二天,團隊熬了一個通宵,將之前的產品頁面推翻重做。那時候公司里面還沒有設計,團隊匆忙找到供應商,挑選了幾種面料,用手機拍出效果圖就先放上去使用。

第三天,廣告審核通過,產品上線,僅有的一名客服忙不過來了,幾個創始人也要上陣充當客服,順帶問用戶:“是什么吸引你來關注我們?”

下沉市場激發增長

之所以襯衫有人買,西裝沒人買,是因為即便用戶依然不信任AI定制,但是襯衫199元的價格是他們愿意承受的試錯成本,相比幾百元、上千元的西裝,購買決策自然變得謹慎起來。

到現在,襯衫依舊是推廣中的敲門磚。MatchU碼尚在初次獲客時,主要呈現的都是199元的定制襯衫,等到用戶復購時,再推薦休閑褲、羊毛衫、大衣等其他商品。

順著這個邏輯,直到2018年中旬拓展品類之前,MatchU碼尚平臺上只有襯衫一種商品。

早期MatchU碼尚主要通過投放今日頭條的信息流廣告獲客,上線第一個月,平均每天能有十幾個訂單。

劉祥是負責營銷的聯合創始人,他告訴記者,2017年今日頭條渠道存在流量紅利,早期一個點擊只需要0.2?0.3元。此外,今日頭條的用戶中男性偏多,一定程度上和MatchU碼尚的目標用戶群體是重合的。

到了2017年8月,團隊開始關注微信渠道,挖掘朋友圈廣告的紅利。

相比頭條的獲客方式,在微信上可以實現用戶自助買單,點擊廣告直接進入H5商城,選購商品后微信支付買單。閉環打通后,用戶的體驗更加流暢,測試下來的結果顯示,付款意愿也更強了。

MatchU碼尚增速爆發是在2017年的雙11,最高的時候一度達到每天1200單。

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通常每年618、雙11前后是電商巨頭和大品牌廣告投放的高峰期,也是流量成本最高的時間段,一些特殊的投放渠道甚至會被提前鎖定。那一年雙11前,MatchU碼尚的投放也有收縮,但是之后流量空出來機會就出現了。

應對廣告高峰期的另一個策略是下沉?!按蠹葉莢誶籃誦某鞘械牧?,還沒有人去搶普通城市的量?!?/p>

在廣告后臺可以選擇定向投放的區域,核心城市指一線城市和省會城市,其他被統一歸為普通城市。劉祥發現,在每年的618和雙11,核心城市的流量價格開始飆升,如果往普通城市投放,能保持一定規模,成本提升也并不像核心城市那樣明顯。

在2018年年初,團隊就開始測試性地投放下沉市場,發現購買轉化率與核心城市差不多。于是后面的618和雙11,MatchU碼尚就把投放重點轉向了下沉市場。

2018年年初,今日頭條的流量紅利逐步消失,同時抖音廣告開始崛起,到了年中,MatchU碼尚的廣告投放基本上是微信和抖音各占一半。年底,團隊開始做多元化投放,增加了虎撲等其他信息流廣告渠道,同時接入第三方電商平臺。

2018年全年,MatchU碼尚發展進入高速增長階段,到了年末,月訂單量已經超過15萬件,日銷售額突破百萬元。

前端數據的增長必須伴隨著后端運營體系的穩定。不然廣告費花出去,只能買到銷售額,不能買到復購率。錢寶祥喜歡將公司的業務形容為玩兩人三足游戲,一個訂單進來,牽扯到面料采購、代工廠、質檢、服務、信息系統等各種角色,“要盡可能讓大家步調一致地往前走”。

最為緊要的指標是售后率。平臺剛剛上線時,MatchU碼尚的售后率一度超過40%,這其中既有算法的問題,也有供應鏈的問題。對于申請售后的訂單,需要客服團隊一個一個打電話,一方面是為了修改、重做服裝,另一方面也是為了收集數據、修正模型。

MatchU碼尚的客服總監周倩于2017年5月加入公司。6月,客服團隊的人員調整還沒有完成,就趕上一波業績增長。激增訂單伴隨著大量的投訴,那段時間MatchU碼尚的售后率在20%上下,為了將售后率和復購率穩定在合理的水平,MatchU碼尚團隊花了一整年的時間。

AI模型需要大量的數據來培養。新訂單進來的同時,團隊也一直在對算法做優化,將更多新變量納入到模型中,比如年齡的因素、對收貨地址的分析等等。

供應鏈也是一個重要的影響因素。產品剛上線時,MatchU碼尚與一對裁縫夫妻的小作坊合作生產,很難做到工藝穩定。很快他們的產能也無法支撐訂單量的增長,錢寶祥不得不找業內的朋友和校友介紹一些工廠資源,一一上門拜訪談合作。

陸續一些專業的工廠接入系統,售后率開始階梯式地下降。最為明顯的一次是在2017年6月,MatchU碼尚與山東一家大型工廠達成合作,一上線平臺的售后率就下降了三個百分點,之前每次下降的幅度都達不到一個點。

合作的工廠增多,磨合的問題便隨之出現。團隊發現,同樣的尺寸給不同工廠來做,出來的東西都是不一樣的。

因為不同工廠的標準不同,團隊要花大量的精力統一標準。比如袖子的袖圍,有的工廠是把扣子扣起來量一圈的長度,有的則是將袖子平躺在桌面測兩端的距離?!疤嗵嗟南附?,都是標準不同導致的?!鼻ο樗?。

在他看來,MatchU碼尚的業務到了2018年年初才算逐步走上正軌,主要考量的因素就是售后率、復購率等幾個核心指標開始穩定。

現在MatchU碼尚整體的售后率已經降到了3%以下,錢寶祥表示,其中因為尺碼導致的占比不到1%。

跨部門統一目標做管理

2017年,團隊面臨著內憂外患。

轉機是錢寶祥報名參加了“互聯網+大學生創業比賽”,最初只是為了掙一點獎金給團隊發工資,幸運的是,青松基金的創始合伙人董占斌正好在做大賽評委,他對MatchU碼尚項目產生了興趣。

初生牛犢不怕虎,是大學生創業最大的優勢。與此同時,對于一個從大學校園走出來的團隊,必須要彌補管理經驗上的短板。這是在連續試錯中不斷成長的過程。

“你不踩那個坑你永遠不會懂?!鼻ο樗?。

2016年年底,MatchU碼尚做定制西裝以失敗告終,物料、樣衣、地推人員等加起來一共投了10萬元進去,這對于當時的團隊來說是一筆巨款。

有了那次教訓后,團隊對于MVP(Minimum Viable Product最簡化可實行產品)思維的運用一直延續到現在。如今公司推一個新的品類、新的功能,都會讓項目負責人提出一個消耗資源最小的測試方案。

現在MatchU碼尚員工已超過200名。團隊在20人?30人規模時,彼此了解,分工也清晰,隨著人數增加,管理上必須要有成熟的組織架構、流程體系來支撐。同樣一件事情,之前可能兩三句話就說清楚了,現在因為分了不同的部門,效率比原來低了很多。

MatchU碼尚的CFO孫新國表示,公司近期在推動項目制的落地。把跨部門的關鍵人員抽掉到同一個項目組中,統一目標,繞過繁瑣的流程快速執行。

錢寶祥舉例,比如公司想要提高復購率,之前因為牽扯到商品品質、運營策略、頁面設計等很多部門的運轉,這些指標沒辦法具體讓一個人來負責。現在可以把相關人員拉進一個項目組,由項目經理統一去協調不同的資源。

“組織架構就像小孩子穿衣服一樣,你不能讓他長大了還穿小時候的衣服,他穿不下的,會出問題?!鼻ο樗?。

蔚馨表示,對她來說最大的挑戰是工作思維的變化。早年在MatchU碼尚團隊中,蔚馨既負責產品也負責App的研發,這讓她養成了獨當一面的習慣。到后面帶團隊的時候,也習慣將員工處理不好的問題自己接手解決。

公司規模擴大后,需要管理團隊將更多精力投入到組織文化建設,而不是具體的業務細節之中。蔚馨關注的焦點由如何解決問題,轉變為怎樣幫助團隊成員保持比較高的全局觀,幫助他們獲得足夠的能力和資源去解決問題。

現在,團隊研發的“碼尚AI定制艙”已經開始在線下渠道布局;孫新國主要負責的to B業務也拿下了上海汽車、順豐速運等標桿客戶。2019年,錢寶祥給公司定下的銷售額目標是10億元,同時,團隊也預計會達到500人的規模。

在更長的時間維度上,如何探索新模式,如何進一步實現業務增長,同時維持高效的組織管理架構,仍舊是這個年輕團隊需要不斷應對的挑戰。

* 本文版權提供:新經濟100人(ID:qiyejiagc)

■ 文 / 楊澤華 *(本文首發于《經理人》雜志2019年05月刊)

  本文來源: 經理人網 責任編輯:sinomanager-li
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